Orquestando El Valor

Orquestando el valor en redes de comercio tradicional

Orquestando el valor en redes de comercio tradicional

Las redes de comercio tradicional han sido la respuesta de sobrevivencia de miles de pequeños comerciantes ante la concentración del mercado que ha generado el crecimiento de las grandes cadenas de supermercados y de  tiendas “home improvement”. Las grandes cadenas iniciaron un camino desde las mega superficies, usualmente ubicadas en la periferia de las grandes ciudades, hacia los barrios con formatos de tienda más pequeños y cercanos a los espacios residenciales. Su llegada a los barrios ha sido con formatos de tiendas atractivos y modernos y con un mix de productos cuidadosamente definido a través de estudios de mercado y precios competitivos.  La forma de defenderse del comercio tradicional de barrio del avance de estos “monstruos” del comercio ha sido a través de la articulación de  redes de asociatividad para lograr economías de escala, tanto en negociación con proveedores y  en los procesos logísticos, como en la generación de marcas y propuesta de valor diferenciadas para el cliente final.
Estas redes de comercio tradicional han sido orquestadas por diversos actores de la cadena comercial. Están los casos de redes organizadas por un proveedor, como es la red de ferreterías Construrama en México (red orquestada por el gigante cementero Cemex),  la red Dino en Perú (de Cementos Pacasmayo) y la red de tiendas de conveniencia Oxxo (del grupo de bebidas Femsa en México). Por su parte, existen redes orquestadas por los distribuidores mayoristas, como es el caso de la Cadena 88 en España, Ferrexperto en Chile (del distribuidor de materiales de construcción Construmart), la red Valor en Brasil (del mayorista de alimentos Martins) y la red Dtodo en Chile también (del mayorista de alimentos Alvi). Finalmente,  existen redes articuladas por los propios comerciantes, como es el caso de las ferreteras Chilemat y MTS en Chile, que han motivado su asociación en la necesidad de comprar a precios más competitivos.
Una de las ventajas comparativas de estas redes ha sido mantener la propiedad y gestión de los puntos de venta en sus dueños originales, lo cual ha permitido conservar la cercanía y el relacionamiento de sus dueños con los clientes de su entorno. De acuerdo a nuestras investigaciones de mercado (ver figura 1), este atributo de cercanía y relacionamiento es el atributo clave que consideran los clientes en sus decisiones de compra de reposición.
Sin embargo, la supervivencia de estos comercios de barrio están en riesgo si no son capaces de mejorar  y modernizar  sus propuestas de valor mediante la ampliación del  mix de productos ofrecido, intensificando la autoatención y los servicios complementarios, y optimizando los layout de la tienda,  de forma de configurarse como una opción atractiva ante los modernos locales de barrio de los grandes distribuidores ¿Y cuál es el rol de los niveles de precios en esta experiencia? Tanto en nuestros trabajos de investigación, como en la experiencia práctica de gestión de puntos de venta de comercio tradicional,  hemos notado que el costo no es la variable que determina la decisión de compra de los clientes. Es más, los clientes están dispuestos a pagar más caro (entre un 5 y un 20% dependiendo de la categoría) por comprar en un tienda  cercana, rápida y bien asesorada.   Existe la percepción –a nuestro juicio errada- de que lo clave para rentabilizar el comercio tradicional es comprar lo más barato posible a proveedores, de forma de lograr precios “competitivos” con los grandes retailers. Este enfoque es incorrecto, por cuanto pone el foco de la gestión del negocio en la compra y no en desarrollar las oportunidades de venta y de agregación de valor al cliente final.

Fuente: PMG Research, 2010

¿Entonces dónde está el valor de la orquestación del comercio tradicional?  Existe una fuente de valor primario, que es el desarrollo de una central de compras que permita generar mejores negociaciones con los proveedores, no sólo a nivel de precios, sino también en el cumplimiento de estándares de entrega que permita asegurar que los puntos de venta serán correctamente abastecidos. Por su parte, en una primera instancia, los proveedores pueden  ver con no muy buenos ojos la creación de la red ante el riesgo de que las negociaciones de precio afecte sus márgenes sin incrementar sus volúmenes.
Para complementar este valor primario, se crean  centros de distribución que permiten llegar a muchos puntos de venta con lotes de distribución pequeños de una amplia gama de productos. De acuerdo a lo observado, estos centros de distribución generan ahorros de costos de entre 2%  y un 5% de la venta, lo cual permite  mejorar los resultados del negocio.  Por lo tanto, el objetivo de  la Etapa Primaria de la orquestación es contar con un mix de productos disponible en el punto de venta a un precio “competitivo”.

 

“Etapas en la creación de valor de redes de comercio”

Figura 2

¿Es suficiente la Etapa Primaria para la conservación del comercio tradicional?  El contar con los productos adecuados a un precio atractivo no garantiza el éxito ni la supervivencia del comercio tradicional. Se requiere con urgencia pasar a la Etapa Secundaria, donde efectivamente se consolida el negocio a través de la creación de una gran propuesta de valor para el cliente final, ofreciendo un local limpio y ordenado, cercanía y asesoramiento para una experiencia de compra grata, servicios complementarios como crédito, despacho a domicilio, ofertas y promociones y un mix de productos eficiente a precios razonables, convirtiéndose  estas tiendas tradicionales en las preferidas de su entorno.
El desarrollar de forma exitosa la Etapa Secundaria sí nos garantiza la supervivencia del comercio tradicional, ya que orienta la gestión del negocio a la fuente de valor principal, que es la retención y desarrollo de los clientes. Por su parte, en esta  fase  los proveedores ya ven esto con positivismo, dado que el crecimiento del comercio tradicional a través de redes le permite desconcentrar sus ventas de los grandes retailers.
La evidencia práctica en el  desarrollo de la Etapa Secundaria nos permite asegurar que esta es una fuente de valor amplia y profunda. De hecho podemos testimoniar que una correcta gestión ha logrado aumentos de ventas de entre un 70% y un 200% en periodos de tiempo relativamente cortos, transformando los resultados de las tiendas.
La última fase llamada Desarrollo Comercial es la etapa que más valor genera al negocio. La  pregunta es  ¿porqué no enfocarse en el desarrollo y saltarse la instancia anterior de eficientar la gestión del punto de venta?  Para poder generar propuestas de valor integrales a los clientes finales se deben dominar ciertas prácticas de gestión fundamentales, que el comercio tradicional habitualmente no desarrolla. En este contexto, se distinguen  prácticas de gestión básicas, como por ejemplo llevar un sistema contable fiable y efectivo y algunas más sofisticadas, como contar con sistemas de información que les permita registrar las transacciones de sus clientes, desarrollar mecanismos de gestión de stocks que reduzcan los riesgos de quiebres, o  tácticas que  le permitan realizar un eficiente manejo de precios.