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Efecto de los rebates de proveedores en la Industria de la distribución agrícola : ¿Pan para hoy y hambre para mañana?

Para nadie es un misterio los escuetos resultados financieros que presentan las empresas distribuidoras de productos agrícolas en los últimos años, lo cual se da traducido en que varios de ellos han quebrado o se encuentran en situación de quiebra;  como por ejemplo el caso de Bioleche Comercial,  que dada su situación financiera y  la quiebra solicitada a principios del año por sus acreedores, tuvo que vender sus activos y aplicar un profundo plan de reestructuración para darle viabilidad al negocio.

Al analizar los números de la industria, se observa que estos  no  repuntan.  Por ejemplo: Copeval y Coagra, los dos actores más grandes del mercado, siguen mostrando ratios consolidados de utilidad luego impuesto sobre ventas menores al 2% durante el 2014, con una alta exposición de crédito e importantes activos dedicados al negocio. En definitiva, el negocio no se ve muy atractivo.

Por lo que cabe preguntarse si la baja rentabilidad es un problema endémico de la industria de la distribución en general, o es un problema en particular de la distribución de agroinsumos. Para entender la respuesta a este punto, es conveniente analizar los ratios de la distribución en otros sectores. Consideraremos como ejemplo, la distribución de productos para la construcción y mejoramiento del hogar, donde la empresa líder del sector Sodimac, obtuvo un ratio consolidado de utilidad sobre ventas de 5,0% el 2014. Por su parte, en el caso de la distribución de alimentos, el líder de la industria Walmart Chile, obtuvo un ratio de 3,9% a nivel consolidado el mismo año, es decir, el doble que las cifras que observamos en la distribución de insumos agrícolas.

Sin duda, la comparación entre las diferentes industrias citadas no es precisa, por cuanto estos negocios tienen diferencias sustantivas, tanto a nivel de los clientes, del riesgo de crédito; como del peril de sus proveedores.

A saber:

  • La distribución de agroinsumos es un negocio esencialmente B2B, es decir, la mayor proporción de clientes son empresas (grandes y pequeñas) que operan en un sector de alto riesgo; como el agrícola. En cambio, los clientes en la distribución de alimentos y productos de mejoramiento para el hogar; son esencialmente personas.
  • Las compras de insumos en el agro, las realizan los agricultores fundamentalmente a través de créditos largos (usualmente a cosecha). En cambio, las compras de alimentos y artículos para hogar de las personas, se realizan a través de tarjetas comerciales (lo cual significa crédito corto para los distribuidores) o bien pago al contado. Habitualmente el negocio del crédito a personas es muy rentable, y a la vez, explica una parte importante de la rentabilidad del negocio.
  • Los proveedores principales de agroinsumos, son en su mayoría grandes empresas transnacionales con operacionales a nivel mundial, en cambio, en el caso de la distribución de alimentos la situación es diferente; por ejemplo, seis de los diez principales proveedores de Walmart Chile; son empresas nacionales.

Por lo que podemos ver, al analizar la estructura de la industria de distribución de agroinsumos, es claro que los niveles de riesgo que enfrentan los distribuidores de ese sector, son mayores a los de los otros sectores industriales, por lo que se esperaría que los inversionistas les exijan rentabilidades mayores; para entrar al negocio.

Pero, ¿cuál es la razón de fondo que hace que las rentabilidades del sector sean menos de la mitad que la de los otros sectores de la distribución?, ¿Serán causas propias del sector agrícola Chileno las que inciden en los magros resultados de su distribución?

Al observar los resultados de rentabilidad de empresas de “clase mundial”, como la del gigante canadiense distribuidor de insumos agrícolas Agrium, se puede ver que el ratio de utilidad sobre ventas promedio de los últimos dos años es 5,9%, es decir, más del doble que NS Agro, uno de los distribuidores chilenos con mejores resultados de rentabilidad; que logró un ratio de 2,5% el 2014.

Dadas las anteriores evidencias, se puede intuir que hay un fenómeno de carácter local, que incide fuertemente en que la distribución de agroinsumos sea un negocio de baja rentabilidad; respecto a su nivel de riesgo.

En términos simples, los impulsores de la rentabilidad son la capacidad de obtener un margen operacional y el nivel de GAV (gastos de administración y ventas) en que la empresa incurre para generar este margen. Al analizar la primera variable, se observa una gran diferencia entre las industrias. La distribución agrícola opera con márgenes brutos de un promedio sobre venta de 10% a 15%. En cambio, la industria de distribución de alimentos y materiales de construcción e insumos para el hogar; lo hace con márgenes brutos promedio de 25% a 30%.

  • De acuerdo a cifra de NYSE el coeficiente Beta de Agrium es de 1,61 y el de Walmart 0,76, lo cual demuestra que el riesgo que enfrenta la distribución agrícola es mucho mayor que la de alimentos. Por su parte, el PER de Agrium es 18,7 y el de Walmart 14,5 lo permite corroborar la hipótesis que a más riesgo se obtiene un retorno superior.

Por lo que el hecho de que en la distribución de insumos agrícolas se obtengan márgenes de un 50% más bajo, es sin duda, una de las causas centrales del bajo nivel de rentabilidad del sector.

El problema de tener bajos márgenes puede deberse a una baja disposición a pagar de los clientes finales por un producto determinado (por ejemplo porque existan sustitutos cercanos más baratos), porque exista sobreoferta de un producto, y/o por un exceso de competencia por parte de los canales; que se traduzcan en bajas sistemáticas de los niveles de precios.

Política de rebates de proveedores: una causa de la baja rentabilidad en la distribución agrícola

Los rebates son compensaciones que dan los proveedores a los canales por el cumplimiento de ciertas metas de ventas; en un periodo de tiempo determinado. Ahora, desde el punto de vistas del distribuidor, el margen obtenido en la venta de un producto se compone de: el margen directo, más el rebate que le paga el proveedor; en el caso de cumplir las metas ijadas.

En la distribución de insumos agrícolas en Chile, se da el fenómeno que los rebates de las categorías principales de productos, como los fitosanitarios y fertilizantes son similares -y en ciertos casos superiores- al margen directo. Por lo tanto, si un determinado distribuidor no cumple las metas -y por ende no se gana el rebate asociado- el margen consolidado de la categoría cae a la mitad; afectando fuertemente la rentabilidad del negocio.

Dado lo anterior, el objetivo de lograr el rebate, provoca un fuerte incentivo a vender volumen, lo cual se traduce en un mercado con alta competencia; en bajas de precios sostenidas.

Este fenómeno, que se da repetitivamente durante cada temporada, ha generado que en ciertos casos, los distribuidores estén dispuestos sacrificar el margen de las transacciones habituales y vender productos a márgenes directos cercanos a cero, con la promesa de compensarse a través de la obtención del rebate. Este proceso ha tenido como resultado una “comoditización” los precios.

El fenómeno anteriormente mencionado, no se da en esta dimensión en la distribución de alimentos, donde los márgenes directos son muy superiores al rebate, por lo cual hay mayores incentivos a cuidar el margen directo.

  • Los márgenes son la diferencia entre el precio al cual un producto se vendió y los costos directos asociados a esa venta. 3 Front Margin

Poca transparencia del mercado de agroinsumos: ¿Un elemento que agrava la situación o causa central del problema?

Existen otros elementos que sin duda agravan este fenómeno de bajos márgenes, que más bien, tienen que ver con la forma en que las compañías proveedoras fijan las metas; para la obtención del rebate de parte de los canales. Las empresas proveedoras intentan aumentar sus ventas y ganar participación de mercado, usando como herramienta el rebate, luego las metas de rebate tienden a crecer año a año a tasas sobre las del crecimiento del mercado.

Un factor que complejiza este fenómeno es la poca transparencia respecto a la información disponible. En los mercados en que existe información transparente respecto del tamaño y su crecimiento, como es el caso del mercado de alimentos; la fijación de las metas se basa en elementos objetivos del comportamiento de la demanda. Por lo tanto, todos los proveedores que compiten fundamentan sus expectativas de crecimiento de ventas en la misma información “real” del mercado, y así ajustan sus metas a la evolución efectiva de éste, intentando cuidar los precios de sus productos.

En el agro se carece de información trasparente, compartida y de buena calidad de los mercados para la toma de decisiones. Ya que cada proveedor, para la fijación de sus expectativas de crecimiento (y por lo tanto para ijar sus metas de rebates) asume sus propias creencias respecto a la dimensión y evolución de éste.

En muchos casos, las metas se fijan en oficinas corporativas a miles de kilómetros del país; lugar donde al no contar con información “dura” del mercado (su dimensión y crecimiento), las metas se determinan más de acuerdo a las ganas de mejorar la posición de la empresa en el mercado y de rentabilizar el negocio.

En definitiva, el resultado de estos ejercicios de fijación de metas de participación, hacen que al sumar las expectativas de todos los actores del mercado, den como resultado cifras muy superiores al 100%. Este fenómeno genera fuertes presiones en los canales de distribución para aumentar sus compras a los proveedores (presiones de “sell in”), lo cual finalmente se traduce en bajas de precios para poder vender más (presiones de “sell out”) y en los casos más complejos; en grandes acumulaciones de stocks.

He aquí, una de las razones centrales por lo cual la rentabilidad de los canales de distribución de agroinsumos; muestran sistemáticamente bajas rentabilidades. El tratar de vender a través de descuentos de precios, más de lo que demanda el mercado, intentando -cada actor de la distribución- lograr metas que en su conjunto son imposibles de cumplir.

4 Por ejemplo, Nielsen aporta información de los tamaños y evolución de las ventas de alimentos, basado en los registros transaccionales de los canales, la cual aporta información de alta fiabilidad.

Este fenómeno que se repite año a año, ha generado un deterioro sistemático de las rentabilidades del sector; siendo una de las causas relevantes que ha provocado la quiebra (además de otras deficiencias en la gestión) y salida de varios distribuidores del mercado en los últimos años.

Obviamente, hay otros factores que potencian este escenario, como las agresivas estrategias de crecimiento de ciertos distribuidores y la notable falta de “creatividad estratégica”, tanto de los proveedores, como de sus canales, que orientan sus acciones comerciales a los conocidos 500 agricultores mayores, que a su vez, demandan más de la mitad de los agroinsumos del mercado.

Algunas claves para enfrentar el fenómeno:

Al hablar con los actores del mercado, aparecen varias ideas para intentar enfrentar este complejo problema de diversas inspiraciones “técnicas” y algunas a nuestro juicio; de dudosa efectividad.

  • Darle transparencia al mercado: La idea de intentar eliminar las asimetrías de información entre los agentes del mercado, de forma que los actores fijen sus estrategias de crecimiento con información certera, tanto del tamaño del mercado como de su crecimiento, parece la “bala de plata” que podría solucionar la causa de origen del

Si bien creemos en la efectividad de esta medida, en la práctica se encuentra con problemas de implementación, ya que se requiere coordinar a proveedores y canales para generar bases de información creíbles. El problema, es que no todos los actores están a favor de darle transparencia al mercado y privilegian sus propias estrategias de negocio.

Para que esta medida sea realmente efectiva, se necesita la información de todos los actores relevantes del mercado, de manera de darle credibilidad a las cifras; tanto a nivel de compra de agroinsumos por parte de los canales (sell in), como de la venta de ellos a los agricultores (sell out). Es decir, se requiere que tanto proveedores como canales; aporten información de buena calidad de forma sistemática.

De acuerdo a lo observado en diferentes mercados, el rol de recopilar, certificar y disponer de la información del mercado lo realizan asociaciones gremiales (como el ICH en la construcción), organismos públicos (como SII) y consultoras privadas expertas en cada mercado (como Nielsen en distribución de alimentos). Dada la situación de la distribución de agroinsumos, creemos que la única solución viable en el corto plazo; es la tercera.

  • Apoyar la consolidación de la industria de la distribución: Cuando hay pocos agentes de tamaño relevante que participan en un mercado, es posible que exista una mayor estabilidad de precios, por cuanto el número de ofertas que se disputan en cada compra es menor. Por su parte, en industrias consolidadas, las empresas tienen más economías de escala y pueden ser más eficientes en su gestión, lo cual les permite lograr mayores rentabilidades.

A los grandes distribuidores les conviene, sin duda, que el mercado se consolide. La pregunta es, si a los principales proveedores les interesa que esto ocurra; desde el punto de vista de los proveedores, lo óptimo sería contar con diferentes canales con propuestas de valor adaptadas a los segmentos de clientes que atienden, sin embargo, cuando los canales se consolidan, intentan controlar la oferta; para lo cual generan marcas propias orientadas a reducir el poder de las marcas de sus proveedores en los clientes. En definitiva, la consolidación de la distribución de agroinsumos puede ser un camino para aumentar la rentabilidad del sector, pero puede resultar de alto riesgo para los proveedores.

  • Estrategias diferenciadas en la distribución: Como hemos dicho anteriormente, en el agro, la gran mayoría de proveedores y distribuidores focalizan sus esfuerzos de venta en los 500 clientes de mayor tamaño, quedando un espacio de clientes menores (especialmente medianos) desatendidos  y  sin  una oferta especialmente diseñada de acuerdo a sus En la medida que los canales apoyados por sus proveedores, puedan diseñar estrategias particulares para cada segmento de clientes de menor tamaño, podrán rescatar un valor importante que les ayudará a rentabilizar su negocio.

Es aquí donde existe un importante espacio para el rediseño de rebates diferenciados de acuerdo a segmentos específicos de clientes, y si uno quiere ir un poco más lejos, a rebates diferenciados por categoría de productos (especiales y “commodities”). Sin duda, esta estrategia le permitiría generar valor tanto al proveedor como al canal, pero, dado que para su implementación se requiere de foco y persistencia; las empresas prefieren seguir el camino de seguir potenciando el rebate en su versión más simple, es decir, por producto genérico y sin diferenciar segmentos de clientes.

Como hemos revisado, la estrategia del “rebate” gestionada por los proveedores, ha significado para los canales de distribución de agroinsumos “pan para hoy (lograr las metas de venta) pero hambre para mañana (“comoditizar” su oferta)”; lo cual ha generado problemas de rentabilidad que son urgentes de resolver.

El sector requiere de una distribución sana, que aporte valor a su clientes y facilite el desarrollo armónico de la agricultura en nuestro país. Entonces, ¿Quién dará los primeros pasos para revertir esta situación?